E(C)SETSTRATÉGIÁK
Kosza Aliz hivatásként éli meg üzleti mentor szerepét
Húszévnyi csúcsvezetés után magánutakon jár az egyik legismertebb romániai üzletasszony: kiscégeket segít, de csak olyanokat, amelyekben potenciált lát. Az emberek fejlesztésében hisz.
Húsz évet töltött be topmenedzseri pozíciókban nagyvállalatoknál, ő indította be a MOL romániai üzletágát, vezette az Orkla Foods Romániát és a Fabyo festékgyártót, de dolgozott multikkal is, mint a Procter&Gamble, a Nestlé, a Gillette, a Johnson&Johnson vagy a Kraft. Kosza Aliz az egyik legismertebb romániai üzletasszony, tavaly nyáron döntött úgy, hogy kilép a nagyvállalati közegből, és megvalósítja azt, amire mindig is vágyott, a függetlenséget.
Nagyvállalati múltjára azért szeretettel gondol vissza, Kolozsvár utcáin sétálva eszébe jutottak azok az idők, amikor még Gheorghe Funar polgármestersége alatt küzdöttek azért, hogy a magyarországi vállalat megnyithassa első töltőállomásait. Most kis- és közepes vállalkozások: 1,5-2 millió eurós forgalommal rendelkező, 50-100 fős cégek számára nyújt segítséget business mentoring programján keresztül.
„Legyen kicsi vagy nagy a cég, ha nincs egy jövőkép, ahova szeretnének eljutni, nincs mire építeni stratégiát” – mondta el kedd este a Romániai Magyar Közgazdász Társaság (RMKT) által szervezett előadásán az üzleti stratéga, aki karrierje során azt tapasztalta, hogy azért tudtak „semmi pénzért” felvásárlásokat eszközölni, mert a cégeknél hiányzott a stratégiai gondolkodás, a készpénzre, az árháborúra koncentráltak, és nem a hozzáadott értékre.
Mivel elmondása szerint az egyszerű, praktikus, logikus megoldások híve, Kosza Aliz terjedelmes elmélet helyett saját esettanulmányok segítségével érzékeltette, mit ért ő stratégia alatt. Egy nagyon friss esettel, egy Konstanca megyei bútorgyártóval kezdte, ahol mentori szerepet töltött be. A probléma a következő volt: fényévnyi volt a távolság a pozicionálás és a cég megítélése között, amit megannyi körülmény kísért. Az összes versenytárshoz hasonlóan ők is az árban, és nem a minőségben versenyeztek, pedig sokkal magasabb standardot képviseltek a konkurenciánál. Nem volt megfelelő az alkalmazottak kommunikációja a potenciális vásárlókkal, de az ügyfelekkel is gond volt: egyesek nem a megfelelő helyen jártak, ezért meg kellett tanítani a cégnek, hogy vissza kell utasítani a célcsoportba nem illeszkedő vásárlót. Az is gondot jelentett, hogy nem voltak termékcsoportok, a mindenki kénye-kedvére alakítható, méretre rendelhető bútorok miatt pedig a termelési hatékonysággal is kellett kezdeni valamit.
A siker eléréséhez felvázolták, hogy hol áll, és hol szeretne lenni a stratégiai térképen a vállalkozás, majd a márkázás következett, melyet szigorúan a cégnél már meglevő, csak felszín alatt tartott értékek alapján dolgoztak ki: két lépésben lecserélték a vizuális identitást, ugyanis érzelemmentes volt az előző logó, szlogent is választottak, sőt, termékkatalógust vezettek be. Kosza Aliz elmondta: a folyamat során a legfontosabb az volt, hogybaz embereket fejlessze, velük együtt dolgozza ki a stratégiát, mert az hosszútávon csak így működhet, így lesz megvalósítható. Viccesen hozzátette: nagyon örül, hogy a szóban forgó vállalkozó azt gondolja, az üzletasszony „szerencsét” hozott, és hiszi, hogy a siker saját ötletei megvalósulásának az eredménye.
„A vállalkozók nem szeretik a szabályokat, amikor megmondják nekik, hogy mit és hogyan kell csinálni, ezért velük együtt kell kialakítani ezeket, hogy magukénak érezzék” – véli. Az üzletasszony szerint a stratégia nem fegyver valaki ellen, nem egyéni ötletek tömkelege, nem egy „to do list”, és nem is egy éves terv, hanem egy kreatív, meglevő forrásokra építő folyamat, mely a jövőképből indul ki, puzzle-kirakási képességet igényel, hosszútávú, a cég lelke.
„A stratégia tehetség, erő és képesség egyetlen nagy tervbe integrálva”.
Kosza Aliz nagyvállalati múltjába is engedett betekintést, a Fabyo festékgyártó esetével az innováció szerepére hívta fel a figyelmet. Itt úgy „futtatták fel” az egyik terméket, hogy rájöttek, a mesterek mindig otthon felejtik a festék lecsepegtetéséhez használt rácsot, ezért minden festékdoboz fedelére felszereltek egy ilyen eszközt. A mesterek magatartásának a megismerése további fontos fejlesztések forrása volt, 2008-ban megtudták, hogy az esetek 78%-ában a mester dönt a megvásárolt festék típusáról. A „döntéshozók” számára mester-klubot hoztak létre, eseményeket, termékbemutatókat szerveztek nekik, ma már 6000 fölött jár a tagok száma.
Kosza Aliz az eseten keresztül mutatott rá arra, hogy a stratégia sosem végleges, mindig készen kell állni a módosításra, finomítása, vagy akár egy 180 fokos fordulatra: például 2011-ben kiderült, hogy az esetek 79%-ában már nem a mester, hanem a fogyasztó választja ki a festékeket. Lépni kellett: „oktatási programot” dolgoztak ki, hogy a lakások felújítására készülők önmaguk hasonlíthassák össze a termékeket, és miért ne, egy kis tréning nyomán ők maguk fessék ki a szobákat.
„Egy stratégia akkor nyerő, ha kreatív, nem egy follow-up, egy copy-paste, hanem karaktere van, és rugalmas” – jelentette ki a stratégiai szakértő. Míg a Fabryoban vezérigazgatóként, addig a bútorgyárban már „csak” mentorként vállalta fel a stratégia-irányító szerepet Kosza Aliz. Azt mondja, elérkezett az idő, hogy átadja a szakmai tudását, ne munkát, hanem hivatást végezzen.
„A business mentoring lényege, hogy saját tapasztalataimat átszűröm az adott vállalkozótól szerzett információkon. Különbözik a tanácsadástól, a coachingtól és a tréningtől. A tanácsadó megold egy problémát, formális kapcsolata van az ügyféllel, a coach az ügyfél saját képességeire épít, és pszichológiai gondviselést nyújt, a tréner képességeket fejleszt. A mentoring felhasználja ezeket az eszközöket, de
csak olyan eseteket vállal, amelyben lát potenciált.
Kulcsemberekkel beszélget, integráltan, kívülről látja a vállalkozást, együtt gondolkodik az ott dolgozókkal, és olyan vállalati betegségeket orvosol, melyek szinte mindenhol fellelhetők” – mondta az üzletasszony új szerepéről, melyben elmondása szerint nincs munkaidő, és nincsenek határok, hanem egy baráti, közeli kapcsolat kialakítása a fontos. A mentoring szakértelem, tudásátadás és bizalom – taglalta, és hozzátette: a cégeket gyerekekként, önálló személyiségként kezeli, és akkor engedi el a kezüket, ha már felnőttek.
